Sul numero di Xylon in spedizione da qualche giorno abbiamo pubblicato una lunga intervista con Stefano Monetini, direttore generale di Scm Group, incentrata sul nuovo piano industriale del colosso riminese.
Una lunga conversazione per fare il punto sul presente e il futuro del più importante gruppo italiano nella produzione di tecnologie per il legno e non solo. Fra mercati in forte cambiamento e ordini in contrazione ecco le linee guida
del nuovo piano industriale.
E’ passato un anno e mezzo da quando è iniziata la rivoluzione a Rimini. Diciotto mesi estremamente complessi. Stefano Monetini, direttore generale di Scm Group, era stato chiaro fin dal nostro primo incontro, a pochi giorni dal suo arrivo nella meccanica per il legno dalla Brembo (automotive):
“La torta diventerà più piccola e dovremo fare l’impossibile per guadagnare nuove quote di mercato”.
Una frase apparentemente contraddittoria e che finalmente ci siamo fatti spiegare proprio da lui. Dottor Monetini, la prima domanda è d’obbligo: come si trova nel mondo del legno?
“Devo ammettere che immaginavo un settore più ricco, forte di un legame con un settore immobiliare che pareva destinato a crescere senza sosta. Mi sono ritrovato in un mondo sempre più vicino a dinamiche mature, quali si possono trovare nell’elettrodomestico o nell’automotive, dove bisogna essere capaci di fare di più con meno, dove efficacia ed efficienza devono camminare di pari passo.
Pensavamo di poter fare i conti con la ricerca della massima efficienza in tempi un po’ più lunghi, invece la crisi – di cui già dai primi mesi del 2008 abbiamo avuto sentore – ci ha costretto a rompere gli indugi: da ottobre il settore si è fermato, per quanto gli ordini in portafoglio abbiano fatto da ammortizzatore. Ci siamo immediatamente resi conto che la riorganizzazione del gruppo che stavamo studiando andava portata avanti con ancora più vigore e in minor tempo: tre anni per lavorare in modo completamente diverso da quello che conoscevamo. Oggi, a distanza di diciotto mesi, fortunatamente vediamo il bicchiere mezzo pieno: non beneficiamo ancora appieno dei cambiamenti che abbiamo attuato, ma vediamo che il futuro sarà decisamente migliore!
Negli ultimi due anni abbiamo dovuto anche far ricorso agli ammortizzatori sociali. Ma per fortuna, grazie ai risultati positivi del piano industriale, siamo riusciti a riassorbire la gran parte delle nostre risorse, riducendo a circa un centinaio le persone in cassa integrazione, un dato che sta ulteriormente diminuendo.
Ma non ci illudiamo: la forte crescita che stiamo registrando non ci permetterà comunque nel breve di tornare ai livelli record, in termini di ordini, del 2007. Tre i motivi che ci fanno rimanere ancora in “sospensione”:
la crisi rende dilazionabile l’acquisto di beni durevoli e strumentali, gli investimenti in tecnologia si decidono a ripresa avviata e l’edilizia è in una fase di saturazione nei mercati maturi.
Diversa sarà l’evoluzione nei nuovi mercati verso cui siamo proiettati: non possiamo attenderci da Europa
o Stati Uniti i tassi di crescita a cui eravamo abituati; necessario quindi guardare altrove, a economie più brillanti. Un paio di esempi: in Brasile stiamo passando alla maggioranza assoluta di una società a cui partecipiamo da tempo; in Cina guardiamo con grande attenzione non solo alla nostra filiale, ma a ulteriori sviluppi per i quali abbiamo già individuato delle persone di riferimento.
La Cina è diventato il principale Paese di destinazione di certe auto di lusso, lo stesso succederà per determinati arredi e le alte tecnologie…”.
Tutto questo come ha pesato sul vostro piano industriale?
“Abbiamo creato una piattaforma che guarda in diverse direzioni. Innanzitutto alla constatazione di quanto sia maturato questo mercato, che ora impone di dare al cliente ciò che vuole a un prezzo migliore e con un servizio adeguato. Efficacia ed efficienza di pari passo, come dicevamo, in un mercato dove la taglia dell’impresa è sempre più importante per affrontare sfide globali: i nostri clienti più importanti hanno oramai diverse localizzazioni e tenderanno a scegliere fornitori tecnologici che sappiano seguirli in tutto il mondo, sia come vendita che in termini di assistenza. E non parlo solo di colossi come Ikea.
Un secondo elemento è la polarizzazione dei mercati: da un lato macchine e impianti estremamente performanti, creati per chi vuole stabilire un gap di produttività nell’affrontare la propria concorrenza, dall’altro macchine con un ottimo rapporto fra prestazioni e prezzo,specialmente nei mercati emergenti, per i nuovi attori che si stanno affacciando al mercato.
Cosa abbiamo fatto? Siamo passati da un arcipelago di imprese indipendenti a un gruppo consolidato: pur mantenendo le specificità, le linee di prodotto, le competenze dei nostri marchi ci siamo strutturati in quattro divisioni: “Industrial”, “Premium”, produzione componenti, service e ricambi.
La divisione “Industrial” propone soluzioni ai bisogni dei clienti, vende processi grazie a tecnici competenti, che conoscono molto bene le necessità di chi lavora il legno e i suoi derivati. Una squadra di tecnici che raccolgono le esigenze del mercato e disegnano la risposta “chiavi in mano” con i nostri uffici tecnici, con il nostro engineering. Fanno parte di questa divisone due società di engineering, la Delmac Engineering, che ha sede a Thiene e si occupa di tutto ciò che concerne il pannello, e Scm Group Engineering per il massello a Rimini, realtà con cui vogliamo fare innovazione, creare reali vantaggi competitivi. La loro mission è consegnare una soluzione, non una macchina, che si tratti di un grande impianto o di un singolo prodotto da collocare all’interno di una linea particolarmente performante, perseguendo il contatto diretto con il cliente. E mi lasci aggiungere che questa attività rappresenta una parte molto consistente del nostro fatturato.
La divisione “Premium” raccoglie le macchine più “facili”, configurabili con semplicità anche da parte del cliente stesso. Macchine che i nostri rivenditori gestiscono “a catalogo”, grazie a una serie di opzioni che permettono di ottenere con grande semplicità la soluzione di cui c’è bisogno. Il nostro sforzo è andato nella piena razionalizzazione degli aggregati, in modo da facilitare lagiusta configurazione e proporre un rapporto eccezionale fra prestazione e prezzo, obiettivo che si può raggiungere solo grazie alla massima convergenza.
Lo stesso principio di razionalizzazione lo abbiamo applicato creando una sola “Divisione componenti”: ora a Villa Verucchio esiste una sola, nuovissima fabbrica di oltre 30mila metri quadrati dove vengono costruiti i componenti e i gruppi tecnologici per tutte le macchine di tutti i brand del gruppo. Un impianto avveniristico, con un centinaio di macchine utensili, tre impianti per il taglio laser, un avanzatissimo impianto di verniciatura che ci consentono enormi economie di scala.
La quarta divisione si occupa di service e ricambi. Anche in questo caso abbiamo ottimizzato sia il magazzino centrale che la nostra rete di assistenza in tutto il mondo, con evidenti risultati nella soddisfazione dei nostri clienti”.
Un piano industriale particolarmente complesso …
“…di cui le sto solo citando i punti principali. Potrei aggiungere i 500 mila euro che abbiamo investito in un anno per la formazione in aula dei nostri manager e la riorganizzazione dei nostri uffici tecnici, passato da tredici a cinque strutture. Abbiamo rivisto la nostra politica dei vari brand mettendo sopra a tutto il gruppo e poi le diverse aziende.
Abbiamo fatto pulizia, se mi passa la definizione, ed eliminato le sovrapposizioni, le macchine troppo simili fra loro proposte da marchi diversi, definendo fin nel minimo dettaglio le diverse gamme avendo in mente il nostro cliente, non i cataloghi delle nostre imprese! Ogni nostra applicazione è sviluppata allo scopo di creare un vantaggio competitivo per il nostro cliente e che duri nel tempo”.
Un processo di razionalizzazione e di accorpamento delle funzioni, prima disperse fra le tante nostre aziende, che ha coinvolto anche gli acquisti: abbiamo investito cifre importanti nel “Plm, product lifecycle managment” di Siemens, che potremmo definire un sistema estremamente potente che ci garantisce un forte aiuto nella “progettazione modulare e standardizzata” delle nostre soluzioni. Anche qui si parla di economie di scala e di un insostituibile aiuto nel riprogettare in modo attento, ordinato e conveniente (per noi, certamente, ma anche per i nostri clienti…) l’intera gamma di Scm Group.
Entro il 2012 avremo rivisto tutte le nostre soluzioni, rivoluzionando non la singola macchina, ma ogni gamma nel suo complesso. Forse un esempio concreto permetterà più facilmente di comprendere la portata di questo lavoro: fino a oggi lavoriamo qualcosa come 118 basamenti diversi per i nostri centri di lavoro. Le nuove gamme partiranno da solo 18 basamenti che copriranno tutte le esigenze d’uso, 100 non li produrremo più. Potremo robotizzare molte fasi, automatizzare buona parte dei processi ottenendo tecnologie di ottimo livello con costi più bassi, alzando l’asticella della competizione. Il numero di codici decrescerà in modo impressionante al termine di questo processo, che si completerà nel 2012”.
Dottor Monetini, ad ascoltarla pare proprio che il futuro sarà solo dei “grandi”…
”…assisteremo certamente a un nuovo periodo di consolidamento. Dal 1985 a oggi i grandi gruppi hanno acquisito società e imprese rafforzandosi, un consolidamento che proseguirà. Voglio essere molto chiaro su questo argomento.
E’ inevitabile che i grandi vedano aumentato il proprio peso, ma ciò non significa che i piccoli saranno espulsi dal mercato. Ci sarà sempre il piccolo imprenditore capace di operare in una nicchia, dove avere successo grazie alla sua abilità, alla sua flessibilità, alla sua creatività. La concentrazione di imprese è inevitabile in tutti i settori, perché – come ho già accennato – la taglia è sempre più un fattore discriminante. Per realtà come la nostra il mezzo miliardo di euro è l’ordine di grandezza, ma per realtà impegnate su un numero minore di versanti tecnologici sono sufficienti volumi decisamente inferiori. Abbiamo investito, fino ad oggi, 40 milioni di euro nel nostro nuovo piano industriale. Ci crediamo molto e siamo convinti che i “grandi” usciranno rafforzati da questa crisi. Realtà di minori dimensioni avranno buone possibilità, a patto di guardare con grande attenzione a quanto sta accadendo, perché il mercato si farà sempre più competitivo. Dovremo essere saldamente ancorati al rapporto fra efficacia ed efficienza”.
Come hanno reagito i vostri distributori a tutti questi cambiamenti?
“Non posso negare che all’inizio c’è stata qualche perplessità, ma non appena abbiamo spiegato loro quali erano i nostri programmi con dovizia di particolari la reazione è stata molto, molto positiva. Stiamo valorizzando il loro ruolo nel rapporto con il cliente finale, dando loro strumenti di supporto che li mettano in condizione di lavorare meglio, con maggior semplicità e profitto.
Anche per loro abbiamo realizzato il nostro nuovo showroom, oltre tremila metri quadrati che serviranno alla divisione “Industrial” per creare dei veri e propri technology days tematici, giornate dedicate a uno specifico settore di applicazione. Per la divisione “Premium”, invece, pensiamo a “giornate aperte” organizzate dagli stessi distributori con il nostro supporto, così che possano mostrare ai loro clienti le macchine e i luoghi dove queste nascono.
Anche in questo vogliamo portare un pizzico di innovazione in un mercato che per molto tempo è stato fortemente tradizionalista; e le reazioni sono decisamente positive”.
Dottor Monetini, è il momento di chiudere questa intervista. Quale riflessione, quale spunto vuole lasciare
ai nostri lettori?
“Stiamo guardando al dopodomani, non solo al domani. Ci vuole l’energia, la voglia, la passione per guardare più lontano, per ricercare nuove vision, per immaginare nuove prospettive. Un impegno che deve accomunare tutti, grandi e piccole realtà imprenditoriali. Abbiamo avviato progetti importanti, gravosi, ma siamo un gruppo solido e siamo certi che presto cominceremo a raccogliere i risultati di tanta fatica. La crisi ha costretto tutti a guardare con occhi nuovi al proprio lavoro: quando le cose vanno molto bene e il mercato cresce ci si siede, si seguono le vendite e poco altro. Oggi tutti vendiamo meno e abbiamo margini molto più ridotti. Ci siamo svegliati e ci stiamo guardando attorno. In altri settori questa crisi ha
colpito in tempi più lunghi, da noi è stata una botta improvvisa: abbiamo avuto e abbiamo poco tempo, ma anche grandi capacità da mettere sul tavolo. Stiamo dimostrando di essere un’ottima squadra capace di tenere la rotta e navigare bene, anche in acque turbolente!”.
di Luca Rossetti
Conversazione con Stefano Monetini:
"Ecco il nuovo Scm Group"
ultima modifica: 2011-04-08T00:00:00+00:00
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